Citate din John Kotter

Cea mai generală lecție care se poate trage din cazurile mai reușite este că procesul de schimbare trece printr-o serie de faze care, în total, necesită de obicei o perioadă considerabilă de timp. Săritul peste pași creează doar iluzia vitezei și nu produce niciodată rezultate satisfăcătoare.— Leading change: Why transformation efforts fail Oricând oamenii inteligenți și bine intenționați evită să se confrunte cu obstacolele, ei îi dezarmează pe angajați și subminează schimbarea.— Conducerea schimbării, 1996 Vedem, simțim, ne schimbăm.— Inima schimbării, (2002) Nimic nu subminează schimbarea mai mult decât comportamentul indivizilor importanți care nu se aliniază cu comunicarea verbală.— Conducerea schimbării, 1996 Inima schimbării este în emoții.— Inima schimbării, (2002) În transformările de succes, președintele, directorul general de divizie sau șeful de departament, plus alte cinci, cincisprezece sau cincizeci de persoane cu un angajament față de îmbunătățirea performanței, se unesc ca o echipă.— Conducerea schimbării, 1996 Să nu subestimezi niciodată puterea unei povești bune.— Inima schimbării, (2002) Management face un sistem să funcționeze. Te ajută să faci ceea ce știi să faci. Leadership construiește sisteme sau transformă pe cele vechi. Te duce într-un teritoriu nou și mai puțin cunoscut, sau chiar complet necunoscut pentru tine.— Conducerea schimbării, 1996 Într-o acțiune de schimbare, cultura vine pe ultimul loc, nu pe primul.— Inima schimbării, (2002) Motivația nu este un cuvânt de gândire; este un cuvânt de simțire.— Inima schimbării, (2002) Niciodată să nu subestimezi puterea minții de a ne priva de putere.— Inima schimbării, (2002) Unul dintre cele mai puternice forme de informare este feedback-ul privind propriile noastre acțiuni.— Inima schimbării, (2002) Comunicarea vizionară de calitate înseamnă, de obicei, mesaje sincere venite din partea unor ființe umane autentice.— Inima schimbării, (2002) Concluzia noastră principală, pe scurt, este că problema centrală nu este niciodată strategia, structura, cultura sau sistemele.— Inima schimbării, (2002) Păstrăm o schimbare în loc ajutând la crearea unei culturi organizaționale noi, de susținere și suficient de puternică.— Inima schimbării, (2002) O cultură se schimbă cu adevărat numai atunci când o nouă modalitate de funcționare a fost demonstrată că are succes pe o perioadă minimă de timp.— Inima schimbării, (2002) Nicio problemă de viziune de astăzi nu este mai mare decât întrebarea despre eficiență versus o combinație de inovație și servicii pentru clienți.— Inima schimbării, (2002) Fără convingerea că poți face schimbarea să se întâmple, nu vei acționa, chiar dacă vezi viziunea. Sentimentele te vor opri.— Inima schimbării, (2002) Realizările valoroase conectează oamenii la un nivel mai profund – iar un nivel mai profund poate schimba comportamente care, în general, sunt foarte greu de schimbat.— Inima schimbării, (2002) Schimbarea comportamentului este mai puțin o chestiune de a oferi oamenilor analize pentru a le influența gândurile decât de a-i ajuta să vadă o adevăr pentru a le influența sentimentele.— Inima schimbării, (2002) Uneltele analitice au limitele lor într-o lume turbulentă. Aceste unelte funcționează cel mai bine când parametrii sunt cunoscuți, ipotezele sunt minime, iar viitorul nu este neclar.— Inima schimbării, (2002) O bună comunicare nu este doar transfer de date. Trebuie să le arăți oamenilor ceva care le adresează anxietățile, care acceptă furia lor, care este credibil într-un sens foarte profund și care evocă credință în viziune.— Inima schimbării, (2002)