Manager, lider sau antreprenor?

Descriere

    Cartea analizeaza in profunzime cele trei roluri fundamentale ale conducerii si identifica competentele care pot face diferenta in procesul de imbunatatire semnificativa a profitabilitatii unui sistem organizational, indiferent de dimensiunile sale.     Autorul propune un nou model de succes al conducerii, dezbatut in termenii unui ecosistem format din cele trei roluri: manager, lider, antreprenor, stabilind directii utile pe care orice afacere care aspira la o crestere durabila a performantei trebuie sa le urmeze.     Cartea cuprinde un studiu complex, realizat in 27 de companii (8 multinationale si 19 nationale), aplicat pe 108 manageri (27 general manageri, 43 top manageri si 38 middle manageri). Studiul se bazeaza pe un filtru de 42 de competente manageriale, de lider si de antreprenor, menite sa aduca contributii valoroase in zona dezvoltarii performantelor conducerii si a strategiilor de dezvoltare a afacerii.     Fragment din volum:       “4.2. Tendinte si capcane in functie de tipul de evaluare        Despre evaluarea prin metoda feeback-ului: avantaje si limite     Fiind o componenta a sistemului de evaluare a performantelor din cadrul multor companii, metoda masurarii perceptiilor sociale (metoda feedback-ului), are rolul de a realiza o diagnoza dinamica a realitatii organizationale, la un moment dat, asupra careia se poate interveni cu usurinta printr-un plan concret, cu scopul imbunatatirii semnificative a starii respective. Din acest motiv, consideram ca este util sa evidentiem atat beneficiile acestei metode de evaluare, cat si potentialele riscuri si probleme pe care poate sa le genereze.     Ca principal beneficiu, evidentiem realizarea consensului organizational, alinierea angajatilor, a managerilor de mijloc si a celor de varf la o baza comuna, la viziunea, strategia, valorile si obiectivele firmei. De asemenea, acest tip de evaluare permite, in zonele in care exista o distanta intre perspectivele analizate, sa se intervina rapid, intr-o forma in care toti actorii organizationali sa contribuie (actionari, manageri de varf, manageri de mijloc si angajati care ocupa pozitii de executie) la performantele afacerii.     In functie de tipul acesteia — autoevaluare, evaluare realizata de catre subordonati si evaluare realizata de catre managerii superiori -, metoda evaluarii perceptiilor sociale implica si o serie de factori subiectivi, psiho-sociali, care pot influenta si denatura rezultatul evaluarii. Totusi, prin faptul ca prezinta perspective diferite si prin numarul mare de angajati implicati, cunoasterea acestei realitati organizationale, rezultata in urma procesului de evaluare a perceptiilor sociale, este extrem de importanta in atingerea succesului si a progresului unei companii.     Revenind la analiza rolurilor si a competentelor conducerii in functie de tipul de evaluare realizat, este nevoie sa tinem cont de cateva elemente implicate in procesul de evaluare: tendinta de supradimensionare a sinelui participantilor, tendinta de a se compara cu ceilalti si de a se considera mai buni decat ceilalti (numita si eroarea onestitatii), mecanismele de identificare a subordonatilor cu managerii lor, coeziunea echipei etc."