Leadershipul înseamnă limbaj. Puterea ascunsă a ceea ce spui - și a ceea ce nu spui - Paperback brosat - L. David Marquet - Act și Politon

Descriere

Leadershipul inseamna limbaj. Puterea ascunsa a ceea ce spui - si a ceea ce nu spui / Leadership Is Language. The Hidden Power of What You Say and What You Don't de David Marquet te va convinge ca leadershipul inseamna limbaj si iti prezinta sase noi scheme de leadership, cu ajutorul carora vei dobandi o noua abordare a leadershipului. Vei intelege astfel ca organizatiile trebuie sa devina constiente de faptul ca limbajul ne influenteaza comportamentul si ca liderii trebuie sa adopte un nou limbaj care sa ne faca pe toti sa ne simtim mai in siguranta si sa lucram mai eficient. Aplicand noul manual de leadership, organizatia ta va deveni una in care oamenii vor vorbi cand vor identifica probleme si vor contribui activ la identificarea si aplicarea solutiilor.   David Marquet este absolvent al Academiei Navale Americane si fostul comandor al submarinului Santa Fe, pe care l-a transformat din unul dintre cele mai slabe din toata marina americana in unul dintre cele mai performante datorita noului model de leadership pe care el insusi l-a descoperit si pe care il descrie pe larg in bestsellerul sau intitulat Redreseaza nava! aparut la Editura ACT si Politon. Mesajul pe care David Marquet vrea sa il transmita liderilor din intreaga lume este acela ca, in cele mai eficiente organizatii exista lideri la toate nivelurile. Astfel, responsabilitatea se imparte intre toti membrii organizatiei, si fiecare membru al companiei este motivat sa ia initiativa, sa actioneze cu pasiune si inflacarare si sa dea tot ce-i mai bun din el in folosul organizatiei. Deviza lui de altfel este: "ofera control, creeaza lideri".    Ce se afla la originea marilor dezastre? De ce se intampla tragedii maritime si aviatice? De ce apar situatii penibile precum cea de la Gala Premiilor Oscar din 2017 cand s-a anuntat gresit castigatorul premiului pentru Cel mai bun film al anului? De ce esuam in relatia cu copiii nostri? De ce s-a prabusit naveta spatiala Challenger dupa doar 74 de secunde de zbor?  De ce se prabusesc marile companii?    David Marquet este de parere ca exista un singur raspuns pentru toate situatiile enumerate mai sus, ca si pentru multe altele: comunicarea defectuoasa. Asadar, daca esti lider si iti doresti sa comunici mai bine in cadrul organizatiei tale, un prim pas in acest sens poate fi chiar lectura cartii de fata. Studiile de caz foarte atent alese, instrumentele practice usor de aplicat si expertiza liderului care iti vorbeste -  David Marquet -, toate la un loc, recomanda aceasta carte ca fiind o resursa de incredere in acest sens.    Cartea este impartita in 11 capitole dupa cum urmeaza:   Capitolul 1: Disparitia navei El Faro   David Marquet isi incepe demersul de a ne convinge ca, pana la urma, reusita oricarui proiect depinde de calitatea comunicarii intre membrii echipei, cu un exemplu cat se poate de concludent. Este vorba despre povestea navei El Faro care s-a scufundat in oceanul Atlantic in urma unui uragan. Acest exemplu este relevant pentru orice echipa care lucreaza la un proiect important. Motivul pentru care David Marquet il foloseste in aceasta carte este faptul ca exista inregistrari ale cuvintelor rostite si ale actiunilor intreprinse de capitan si de echipaj in timp ce s-au confruntat cu furtuna. Astfel, avem o privire de neegalat asupra limbajului pe care o echipa l-a folosit in viata reala atunci cand s-a confruntat cu decizii pe viata si pe moarte, si mai ales, putem vedea cat de mare este pretul platit in situatiile in care comunicarea unui lider este deficitara.   David Marquet este absolvent al Academiei Navale Americane si, fostul comandor al submarinului Santa Fe, pe care l-a transformat din unul dintre cele mai slabe din toata marina americana in unul dintre cele mai performante. Unul dintre motivele pentru care Marquet a reusit aceasta performanta este faptul ca a stiut sa coordoneze echipajul avut in subordine si a comunicat eficient cu acesta. Incercand sa gaseasca un raspuns la intrebarea: "De ce s-a scufundat o nava atat de mare si de moderna ca El Faro?", David Marquet a ajuns la concluzia ca gandirea invechita a comandantului navei si comunicarea deficitara au fost motivele care au contribuit definitoriu la aceasta tragedie. Prin urmare, in aceasta sectiune a cartii vom afla ce este coeficientul de limbaj si cum ne poate ajuta el sa obtinem rezultatele pe care ni le dorim.   Capitolul 2: Noul manual   In cazul tragediei de pe El Faro, comandantul a decis (munca albastra) care va fi planul de actiune, iar echipajul a executat (munca rosie), iar aceasta maniera de actiune a condus direct spre dezastru. Ne familiarizam asadar aici cu cele doua tipuri de munci pe care fiecare dintre noi le practicam in fiecare zi: munca albastra - luarea de decizii - si munca rosie - executarea deciziilor - si aflam de ce separarea stricta a celor doua tipuri de munca nu este cea mai inspirata, convingandu-ne totodata ca integrarea celor doua tipuri de munca conduce intotdeauna la cele mai bune rezultate.   Tot in acest scop, David Marquet ne propune in continuare cateva solutii pentru a obtine rezultate mai bune in orice actiune pe care o intreprindem. Iata doar cateva dintre acestea:  • Permite-i fiecarui membru sa isi spuna parerea inainte de a fi influentat de grup si, cel mai important, de sef. Gandirea are de castigat de pe urma acceptarii variabilitatii. • Practica "certificare de catre echipa": Ce gandesc oamenii? Cat de pregatiti suntem? Prin ce difera punctul tau de vedere? Cu ajutorul unor astfel de intrebari, membrii unei echipe pot ajunge cu usurinta la alegerea celei mai bune modalitati de actiune. • Gaseste un echilibru intre munca rosie si cea albastra. • Nu lasa creierul sa te impiedice sa iei cea mai buna decizie; • Abordeaza mentalitatea potrivita pentru munca pe care o faci;   A venit momentul asadar sa ne familiarizam cu cele sase noi scheme de leadership pe care ni le propune David Marquet in aceasta carte: • SA CONTROLEZI CEASUL, nu sa te lasi presat de timp;  • SA COLABOREZI, nu sa constrangi; • SA TE DEDICI, nu sa te conformezi; • SA FINALIZEZI, nu sa continui; • SA IMBUNATATESTI, nu sa demonstrezi; • SA TE CONECTEZI, nu sa te conformezi.   Capitolul 3. IESIREA DIN MUNCA ROSIE: CONTROLUL CEASULUI   Controlarea ceasului este momentul in care ne oprim din munca rosie si trecem la munca albastra. Epoca industriala ne-a programat sa ne supunem ceasului, fapt ce tinde sa ne tina in modul de munca rosie, simtind stresul provocat de presiunea timpului. Controlarea ceasului se refera la importanta pauzei; puterea capacitatii noastre de a controla ceasul, in loc sa ne supunem acestuia; de a fi atenti si calculati in actiunile noastre; si de a ne largi orizontul.   In aceasta sectiune a cartii autorul te invita sa te intorci in timp, in anul 2017, si sa participi la Gala Premiilor Oscar prezentata de Warren Beatty si Faye Dunaway. Atunci, s-a anuntat gresit Premiul Oscar pentru Cel mai bun film. Dupa ce vei intelege care a fost mecanismul care a condus la producerea acestei erori foarte grave, autorul iti va arata patru modalitati valoroase de a controla ceasul: 1. In loc sa previi aparitia unei pauze, fa in asa fel incat sa poata fi luata.  2. In loc sa speri ca echipa va sti ce sa spuna, da pauzei un nume. 3. In loc sa insisti cu munca rosie, anunta o pauza.  4. In loc sa te bazezi pe faptul ca cineva va semnala o pauza, planific-o din timp.
Aceste modalitati te vor ajuta, in calitate de lider, sa creezi in cadrul organizatiei tale o cultura care sa accepte si sa incurajeze pauzele si sa oferi echipei tale un mecanism pentru a cere o pauza. Studiile de caz din aceasta sectiune te vor convinge de faptul ca pauzele acordate la timp inseamna nu numai rezultate mai bune pentru organizatie, dar si angajati mai fericiti.   Capitolul 4. MUNCA ALBASTRA: COLABORAREA   Ca lider este bine sa inveti sa colaborezi cu subalternii tai, pornind de la premisa ca exista un motiv pentru care acestia au fost selectati sa se alature organizatiei pe care o conduci. Pentru a colabora cu ei trebuie sa iti largesti orizontul, sa accepti variabilitatea si sa scoti la iveala cunostintele, gandurile si ideile colective ale grupului. Si la fel de important este sa vorbesti ultimul, nu pentru a dovedi ca esti liderul, ci pentru ca, vorbind ultimul, le permiti celorlalti sa isi exprime opiniile fara sa fie influentati.   Iata patru moduri de a urma schema de COLABORARE: 1. Mai intai votati, apoi discutati.  2. Fii curios, nu constrangator.  3. Incurajeaza disensiunile in loc sa tinzi spre consens.  4. Da informatii, nu instructiuni.   Tot aici vei invata ce tipuri de intrebari sunt cele mai eficiente atunci cand vine vorba despre colaborare. Cele sapte moduri prin care poti pune intrebari mai bune iti vor fi si ele de un real folos pentru a deveni un lider mai bun. Iata care sunt acestea: 1. In loc sa pui intrebari in rafala, incearca sa pui una singura.  2. In loc sa creezi un moment de predare, incearca sa creezi un moment de invatare.  3. In loc de o intrebare murdara, incearca sa pui o intrebare curata.  4. In loc de o intrebare binara, incepe intrebarea cu ,,ce" sau ,,cum".  5. In loc de o intrebare de tipul ,,de ce", incearca: ,,spune-mi mai multe". 6. In loc de intrebari de autoafirmare, incearca intrebari de autoeducare.  7. In loc sa treci direct la viitor, incepe cu prezentul, trecutul, si apoi viitorul.   Capitolul 5. SA LASAM IN URMA MUNCA ALBASTRA: ANGAJAMENTUL   Angajamentul vine din interior, in timp ce conformarea este fortata de o sursa externa. Angajamentul este mai puternic, pentru ca este un factor motivational intrinsec. Angajamentul invita la participare deplina, la implicare si la un efort discretionar. Conformarea invita la a face numai cat este suficient pentru a te descurca, pentru a trece peste sau pentru a face ceea ce trebuie facut.   Acesta este motivul pentru care in acest capitol vei invata trei modalitati pentru a trece de la a te conforma la angajament: 1. Angajeaza-te sa inveti, nu (doar) sa faci.  2. Angajeaza-te in actiuni, nu in convingeri.  3. Imparte munca in bucati mici si fa tot ce ai de facut.   Capitolul 6. SFARSITUL MUNCII ROSII: FINALIZAREA
Finalizarea inseamna un sentiment de progres si de realizare. Progresul alimenteaza progresul. Schema de FINALIZARE ne permite, de asemenea, sa ne testam ipotezele si deciziile pe care le-am luat pana acum. Atunci cand sarbatorim, trebuie sa fim atenti sa nu manipulam sau sa facem din lauda scopul sarbatoririi. Sentimentul de realizare ar trebui sa provina din finalizarea sarcinii in sine.   Finalizarea marcheaza sfarsitul unei perioade de munca rosie. Sa urmezi schema de FINALIZARE inseamna sa te gandesti la munca in termenii unor etape mai mici de munca de productie (munca rosie) si la intervale frecvente de reflectie, colaborare, imbunatatire si stabilire a ipotezelor (munca albastra). Ca in exemplele de mai jos: • Am terminat de adunat date privind acest experiment. Acum le analizam. • Am terminat cu acea operatiune. Acum reflectam asupra modului in care ne-am descurcat.  • Am terminat cu acel ciclu de fabricatie. Acum il imbunatatim. 
Cele patru modalitati eficiente cu ajutorul carora poti trece de la continuare la finalizare: 1. Imparte munca in unele etape mai scurte si altele mai lungi. 2. Sarbatoreste cu cineva, nu pentru cineva. 3. Concentreaza-te pe comportament, nu pe caracteristici.  4. Concentreaza-te pe calatorie, nu pe destinatie.   Capitolul 7. INCHEIEREA CICLULUI: IMBUNATATIREA
Imbunatatirea se refera la a reflecta asupra a ceea ce am facut si la a face ceva mai bine. Imbunatatirea are loc prin colaborare. Rezultatul schemei de IMBUNATATIRE este urmatoarea ipoteza de testat. Imbunatatirea ne pregateste sa ne asumam angajamente si sa ne implicam din nou in munca rosie.   Daca nu avem control asupra capacitatii noastre de a imbunatati lucrurile, atunci invatam ca orice efort este inutil si reprezinta o pierdere de timp. Ba chiar ne impotrivim si incurajarilor de a aduce imbunatatiri atunci cand simtim ca nu avem control, pentru ca stim ca sunt doar vorbe in vant.  Dar cum ii putem face pe oameni sa se "dezvete" de neputinta?   Autorul ne propune aici in acest sens patru modalitati de a-i ajuta pe oameni sa devina mai buni. Ei vor reusi acest lucru concentrandu-se: 1. Pe viitor, nu pe trecut.  2. Spre exterior, nu spre interior.  3. Pe proces, nu pe persoana.  4. Pe atingerea excelentei, nu pe evitarea erorilor.   Capitolul 8. SCHEMA DE ABILITARE: CONECTAREA   Conectarea ne face sa spunem fara probleme ceea ce vedem si gandim, chiar daca nimeni altcineva nu vede sau nu gandeste la fel ca noi, chiar daca nu suntem siguri in proportie de 99% ca avem dreptate. Conectarea creeaza conditii culturale care incurajeaza diversitatea de gandire si variabilitatea opiniilor. Conectarea este ceea ce ne permite sa trecem de la paralizie la actiune. Conectarea este cheia pentru o munca albastra eficienta, pentru decizii eficiente - dar este si ceea ce ne face sa trecem de la gandire la actiune, asadar, ne sustine abilitatea de a face lucrurile cand ne apucam de munca rosie.   Conceptul-cheie pentru conectare este panta de putere. Panta de putere reprezinta modul in care percepem ierarhia in relatiile umane. O panta de putere abrupta inseamna ca seful pare mult mai important decat tine. Este de dorit o panta de putere lina. Daca este abrupta, angajatilor le va fi greu sa spuna ceea ce gandesc.   In aceasta sectiune suntem invitati sa meditam la unul dintre cele mai grave dezastre ecologice din istorie, si anume, cel petrecut pe platforma Deepwater Horizon, cand, 5 milioane de barili de petrol s-au scurs in Golful Mexic. Ce a condus la acest dezastru? Unde s-a gresit? Cine a gresit? Vei afla din acest capitol din care vei afla de asemenea ce este schema de conectare si cum ne poate ajuta ea sa devenim mai buni, pentru ca, conectarea inseamna pana la urma sa iti pese. Patru modalitati prin care poti face asta, sunt: 1. Aplatizeaza panta de putere.  2. Recunoaste ca nu stii. 3. Fii vulnerabil.  4. Ai incredere de la inceput.   De ce ai face toate astea? Pentru ca atunci cand simt ca ai incredere in ei, angajatii vor munci mai mult, vor ramane mai mult timp si vor da dovada de mai multa disponibilitate.   Capitolul 9. APLICAREA PRINCIPIILOR DE MUNCA ROSIE - MUNCA ALBASTRA LA LOCUL DE MUNCA   Zi de zi avem de-a face cu doua tipuri de munca: munca rosie - munca de productie efectiva care are de castigat din reducerea variabilitatii si dintr-o mentalitate de demonstrare, si munca albastra - care cuprinde procesele de gandire, de reflectie si de colaborare si care are numai de castigat din acceptarea variabilitatii si dintr-o mentalitate de imbunatatire. In cadrul acestor doua moduri, exista sase scheme de leadership:  Incepe cu munca rosie... Fa tranzitia de la munca rosie la cea albastra:  CONTROLAND CEASUL, nu supunandu-i-te.  FINALIZAND, nu continuand.  Cand te dedici muncii albastre... COLABOREAZA, nu constrange, cu scopul de a:  IMBUNATATI, nu de a demonstra. Fa tranzitia de la munca albastra inapoi la munca rosie cu:  ANGAJAMENT, nu supunere. Si foloseste schema de abilitare:  CONECTARE, nu conformare.   Cu alte cuvinte, in acest capitol vei invata sa obtii: • O colaborare mai eficienta cu angajatii tai; • Angajament, nu conformare de la subalterni; • Conectare cu angajatii tai; • Un mai bun control al situatiilor in care vei fi pus;
Capitolul 10: SISTEMUL DE OPERARE ROSU-ALBASTRU   Oscilatia ritmica intre munca rosie si munca albastra poate fi aplicata la nivel strategic, operational si tactic. Ea se aplica atat echipelor, cat si indivizilor. Poate fi aplicata in viata noastra. Rezultatul ritmului munca rosie-munca albastra este invatarea - invatarea la locul de munca, acasa si in viata.   Lumea se schimba fundamental de la o generatie la alta. Modul in care am crescut noi, in ritmul munca albastra - munca rosie, sau, mai exact, educatie de la 5 ani pana la 21, dupa care munca efectiva pana la pensionare, nu mai functioneaza astazi. Daca modelul nostru de viata a fost sa incepem cu munca albastra (cognitiva, reflexiva, de invatare, de imbunatatire), apoi sa trecem la munca rosie (fizica, activa, de actiune, de dovedire), generatiile de astazi vor trebui sa imbratiseze un cu totul alt model. Si anume, ritmul albastru-rosu-albastru, pentru ca formula ,,invata o data, apoi lucreaza pana la pensie" nu va mai functiona.    Capitolul 11: SALVAREA NAVEI EL FARO   Acest ultim capitol reia povestea navei El Faro prezentata in primul capitol, pastrand toate datele, cu exceptia limbajului folosit. Vom vedea astfel, cum, soarta acestei nave si mai a ales a echipajului care s-a aflat la bordul ei ar fi putut fi schimbata fundamental doar prin imbratisarea altui tip de gandire si a unui limbaj diferit.

Te invit sa parcurgi aceasta carte in intregime si sa iti schimbi complet mentalitatea cu privire la leadership!

Traducere din limba engleza de Miruna Iftene.